Quá trình chuyển đổi từ nhân viên đóng góp cá nhân sang quản lý đại diện cho một trong những thay đổi nghề nghiệp gây sốc nhất trong ngành công nghệ. Trong khi lời khuyên quản lý phổ biến tập trung vào việc ủy quyền và trao quyền cho nhóm, các quản lý có kinh nghiệm tiết lộ rằng những thách thức thực sự nằm ở những lĩnh vực hiếm khi được thảo luận trong nội dung lãnh đạo tích cực.
Quản Lý Hiệu Suất Vẫn Là Điểm Mù Lớn Nhất
Khoảng trống đáng kể nhất trong việc chuẩn bị cho quản lý lần đầu liên quan đến việc xử lý những nhân viên khó khăn. Các cuộc thảo luận cộng đồng cho thấy các quản lý mới thường gặp khó khăn với những thành viên trong nhóm cần giám sát liên tục, tạo ra xung đột giữa các cá nhân, hoặc đơn giản là không phản hồi với việc coaching. Không giống như các kịch bản lý tưởng được trình bày trong hầu hết tài liệu quản lý, động lực làm việc thực tế bao gồm những tính cách độc hại, nhân viên có hiệu suất kém mãn tính, và những nhân viên lợi dụng các quy trình tổ chức.
Thách thức trở nên phức tạp hơn khi các ràng buộc tổ chức ngăn cản việc giải quyết nhanh chóng. Nhiều công ty có quy trình sa thải dài, đóng băng tuyển dụng ngăn cản việc thay thế, hoặc văn hóa khiến việc loại bỏ các thành viên nhóm có vấn đề trở nên khó khăn. Điều này khiến các quản lý bị mắc kẹt giữa việc duy trì năng suất nhóm và xử lý các vấn đề nhân sự mà họ không được chuẩn bị để giải quyết.
Những Khó Khăn Phổ Biến Của Người Quản Lý Lần Đầu
- Quản Lý Hiệu Suất: Xử lý các nhân viên độc hại, lười biếng hoặc bất tài
- Hạn Chế Về Nguồn Lực: Không thể tuyển dụng, thăng chức hoặc thay thế thành viên trong nhóm
- Chính Trị Tổ Chức: Điều hướng việc phân bổ ngân sách và ưu tiên dự án
- Nhầm Lẫn Vai Trò: Được mong đợi quản lý những người làm việc trên các dự án không quen thuộc
- Cân Bằng Giao Tiếp: Tránh giao tiếp quá mức trong khi vẫn đảm bảo sự rõ ràng
- Quyền Hạn vs Trách Nhiệm: Chịu trách nhiệm về kết quả nhưng có quyền ra quyết định hạn chế
Cái Bẫy Quản Lý Tầng Thấp
Các vị trí quản lý cấp đầu thường đại diện cho điều tệ nhất của cả hai thế giới trong hệ thống phân cấp công ty. Những quản lý này chịu trách nhiệm về việc giao hàng trong khi có quyền hạn tối thiểu để thực hiện những thay đổi có ý nghĩa. Họ phải thực hiện các quyết định do lãnh đạo cấp cao đưa ra trong khi hấp thụ sự thất vọng từ cả hai hướng - áp lực từ trên để đáp ứng cam kết và khiếu nại từ dưới về những kỳ vọng không thực tế.
Vai trò trở nên đặc biệt thách thức trong các biến động tổ chức. Các quản lý tầng thấp thường trở thành những người hành quyết trong các đợt sa thải, đưa ra thông báo chấm dứt hợp đồng cho những quyết định mà họ không hề tham gia đưa ra. Họ được kỳ vọng duy trì tinh thần nhóm trong khi thực hiện các chính sách có thể trực tiếp gây hại đến lợi ích của các thành viên trong nhóm.
Ràng Buộc Tài Nguyên và Chính Trị Tổ Chức
Nhiều quản lý mới khám phá ra rằng thành công của họ phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố ngoài việc lãnh đạo nhóm. Phân bổ ngân sách, phê duyệt số lượng nhân viên, và ưu tiên dự án thường quyết định kết quả nhiều hơn kỹ năng coaching hoặc khả năng giao tiếp. Hiểu cách điều hướng chính trị tổ chức, đảm bảo tài nguyên cho nhóm của họ, và định vị công việc một cách chiến lược trở nên quan trọng cho thành công lâu dài.
Điều thực sự khó hiểu là mọi thứ khiến bạn thành công với tư cách là một IC - là người có câu trả lời, hành động nhanh, giao sản phẩm - thực sự có thể khiến bạn trở thành một quản lý tệ hơn nếu bạn không cẩn thận.
Quá trình chuyển đổi đòi hỏi phải từ bỏ nhiều bản năng đã thúc đẩy thành công cá nhân. Những người có hiệu suất cao trước đây phải học cách tin tưởng người khác với công việc quan trọng, chấp nhận các giải pháp khác với cách tiếp cận ưa thích của họ, và tìm thấy sự hài lòng trong những đóng góp ít được nhìn thấy hơn.
Nghịch Lý Giao Tiếp
Trong khi giao tiếp quá mức thường được khuyến nghị, các quản lý có kinh nghiệm lưu ý rằng lời khuyên này có thể phản tác dụng. Quá nhiều cuộc họp, thông điệp lặp đi lặp lại, và quản lý vi mô được ngụy trang thành sự rõ ràng có thể làm cạn kiệt năng lượng và năng suất của nhóm. Thách thức nằm ở việc tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa việc cung cấp bối cảnh cần thiết và làm choáng ngợp các thành viên nhóm với thông tin.
Giao tiếp hiệu quả đòi hỏi phải hiểu sở thích của từng thành viên nhóm và thích ứng cho phù hợp. Một số thành viên nhóm thích tài liệu viết chi tiết mà họ có thể tham khảo sau này, trong khi những người khác cần sự củng cố bằng lời nói và kiểm tra thường xuyên.
Kết Luận
Thực tế của việc quản lý lần đầu mở rộng xa hơn những lời khuyên lãnh đạo truyền cảm hứng thường được chia sẻ trực tuyến. Thành công đòi hỏi phát triển kỹ năng trong quản lý hiệu suất, điều hướng tổ chức, thu thập tài nguyên, và nhận thức chính trị hiếm khi được dạy một cách chính thức. Trong khi sự khiêm tốn và quan tâm chân thành đến các thành viên nhóm cung cấp nền tảng quan trọng, chỉ riêng chúng không thể vượt qua những thách thức tổ chức có hệ thống hoặc các tình huống nhân sự khó khăn định nghĩa phần lớn trải nghiệm quản lý hàng ngày.
Tham khảo: So You're A Manager Now.