Railway , một nền tảng hạ tầng đám mây phục vụ 1,7 triệu người dùng, đã chia sẻ hành trình chuyển đổi từ các phương pháp lập kế hoạch truyền thống sau khi gặp khó khăn với những quy trình nặng về thủ tục tạo ra nhiều nhầm lẫn hơn là sự rõ ràng. Quá trình phát triển 18 tháng của công ty từ OKRs đến phương pháp Phát triển Hướng vấn đề hiện tại mang đến những hiểu biết về lý do tại sao nhiều công ty công nghệ cảm thấy việc lập kế hoạch theo quý gây khó chịu và không hiệu quả.
Cấu trúc tổ chức của Railway:
- Nhóm Sản phẩm: Phát triển kỹ thuật cho các tính năng UI và Terminal
- Nhóm Nền tảng: Phát triển hạ tầng và API
- Nhóm Logistics: Các chức năng Hỗ trợ, Marketing và Bán hàng
- Tổng quy mô nhóm: 27 người
- Lượng người dùng: Hơn 1,7 triệu khách hàng
Thí nghiệm OKR phản tác dụng
Giống như nhiều startup đang phát triển, Railway ban đầu chuyển sang Mục tiêu và Kết quả Chính (OKRs) khi họ cần điều phối đội ngũ đang mở rộng. Công ty đã chăm chỉ đọc các cuốn sách được khuyến nghị và triển khai framework này, nhưng nhanh chóng phát hiện rằng OKRs hoạt động tốt hơn trong môi trường nhà máy so với môi trường phát triển phần mềm. Framework này xuất sắc với các mục tiêu cụ thể, nhị phân nhưng gặp khó khăn với công việc kỹ thuật sáng tạo và các mục tiêu không giới hạn như tăng tỷ lệ chuyển đổi.
Đội ngũ thấy mình dành nhiều thời gian tranh luận về điều gì tạo nên một OKR hợp lệ hơn là thực sự quyết định xây dựng gì. Việc lập kế hoạch mang tính biểu diễn này tiêu tốn các chu kỳ kỹ thuật có giá trị trong khi tạo ra sự cứng nhắc khiến việc điều chỉnh giữa chừng gần như không thể. Các cuộc thảo luận cộng đồng cho thấy điều này không chỉ riêng Railway - nhiều tổ chức gặp phải những vấn đề tương tự khi áp dụng các quy trình được thiết kế cho nhà máy vào công việc tri thức sáng tạo.
Từ dự án đến vấn đề
Giải pháp của Railway đảo ngược hoàn toàn việc lập kế hoạch truyền thống. Thay vì yêu cầu các đội đề xuất giải pháp, giờ đây họ chỉ tập trung vào việc diễn đạt các vấn đề. Sự chuyển đổi này loại bỏ sự gắn bó cảm xúc mà các nhà phát triển thường cảm thấy đối với các giải pháp được đề xuất và ngăn chặn cam kết sớm với các phương pháp cụ thể trước khi hiểu những gì cần giải quyết.
Tập trung vào vấn đề, không phải giải pháp là thực hành khá chuẩn. Có vẻ như tác giả chọn lọc một số khái niệm trừu tượng về các công ty lớn và quy trình lập kế hoạch hướng quy trình của họ.
Quy trình bốn ngày theo quý của họ chia thành các giai đoạn riêng biệt: thu thập vấn đề, ưu tiên đội độc lập, giải quyết phụ thuộc, và cam kết công khai. Chỉ sau khi cam kết giải quyết các vấn đề cụ thể, họ mới bắt đầu viết đặc tả kỹ thuật và xác định phương pháp triển khai.
Quy trình lập kế hoạch bốn ngày của Railway:
- Ngày 1: Các nhóm độc lập đưa ra các vấn đề (không có giải pháp)
- Ngày 2: Phiên họp kín của nhóm để xếp hạng ưu tiên (P0/P1/P2)
- Ngày 3: Giải quyết sự phụ thuộc giữa các nhóm và xác nhận năng lực
- Ngày 4: Cam kết công khai và phân công DRI (Cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp)
Kiểm tra thực tế về năng lực
Một yếu tố quan trọng làm cho phương pháp của Railway khác biệt là sự nhấn mạnh vào việc lập kế hoạch năng lực trung thực. Trước khi hoàn thiện cam kết, họ đánh giá khối lượng công việc hiện tại, lịch trực và các sự kiện sắp tới trong cuộc sống như nghỉ phép chăm sóc con. Nếu họ xác định tám vấn đề ưu tiên nhưng chỉ có năng lực cho năm vấn đề, họ đưa ra quyết định rõ ràng về những gì giảm ưu tiên hoặc những vị trí nào họ cần tuyển dụng.
Phương pháp dựa trên thực tế này giải quyết một lời chỉ trích phổ biến trong cộng đồng về việc cam kết công việc trước khi hiểu độ phức tạp triển khai. Trong khi một số cho rằng điều này tạo ra vấn đề vẽ phần còn lại của con cú, văn hóa kỹ thuật tự chủ của Railway cho phép điều chỉnh giữa quý khi các vấn đề tỏ ra phức tạp hơn dự kiến ban đầu.
Các Mức Độ Ưu Tiên Được Sử Dụng:
- P0: Rủi ro tồn tại của công ty - phải hoàn thành
- P1: Phải hoàn thành trong quý này
- P2: Tốt nếu có
Sự hoài nghi của cộng đồng và những câu hỏi rộng lớn hơn
Cộng đồng nhà phát triển vẫn chia rẽ về phương pháp của Railway . Một số đặt câu hỏi liệu bản thân việc lập kế hoạch theo quý có phải là vấn đề cơ bản hay không, đặc biệt đối với các công ty vẫn đang tìm kiếm sự phù hợp sản phẩm-thị trường nơi các kế hoạch ba tháng có thể trở nên lỗi thời trong vòng vài tuần. Những người khác nhận ra phương pháp này như một biến thể của các thực hành quản lý sản phẩm đã được thiết lập như cây giải pháp cơ hội, cho thấy Railway có thể đã tái khám phá các phương pháp hiện có thay vì phát minh ra điều gì đó hoàn toàn mới.
Cuộc thảo luận làm nổi bật một căng thẳng sâu sắc hơn trong phát triển phần mềm giữa nhu cầu phối hợp ở quy mô lớn và bản chất không thể dự đoán vốn có của công việc kỹ thuật sáng tạo. Như một thành viên cộng đồng đã lưu ý, thách thức thực sự thường không phải là bản thân quy trình lập kế hoạch, mà là các yếu tố tổ chức như động cơ không phù hợp và thiếu hiểu biết liên chức năng.
Kinh nghiệm của Railway chứng minh rằng lập kế hoạch hiệu quả không phải là tìm framework hoàn hảo, mà là xây dựng các quy trình phù hợp với tâm lý và phong cách làm việc của đội ngũ bạn. Sự nhấn mạnh của họ vào vấn đề hơn giải pháp, ưu tiên độc lập trước đàm phán, và đánh giá năng lực trung thực mang đến một lựa chọn thực tế cho các đội gặp khó khăn với phương pháp lập kế hoạch truyền thống. Liệu phương pháp này có mở rộng được ngoài đội ngũ 27 người hiện tại của họ hay không vẫn còn phải xem, nhưng sự sẵn sàng lặp lại và chia sẻ bài học kinh nghiệm của họ đóng góp dữ liệu có giá trị cho cuộc trò chuyện đang diễn ra về lập kế hoạch phát triển phần mềm hiệu quả.
Tham khảo: Why most product planning is bad and what to do about it