Trong thế giới quản lý doanh nghiệp, việc phá bỏ các ống khói (silo) đã trở thành một khẩu hiệu quen thuộc. Các nhà lãnh đạo ở khắp mọi nơi ủng hộ sự hợp tác gia tăng như một giải pháp cho sự kém hiệu quả của tổ chức. Nhưng một nhóm ngày càng đông các chuyên gia công nghệ đang phản đối lại sự thông thường này, lập luận rằng các ống khói phục vụ một mục đích quan trọng và rằng sự hợp tác quá mức thực sự có thể gây hại cho năng suất. Cuộc tranh luận đã châm ngòi cho những thảo luận sôi nổi trên các cộng đồng trực tuyến, với các kỹ sư và quản lý chia sẻ cả những câu chuyện thành công và những bài học cảnh tỉnh về thời điểm ranh giới tổ chức giúp ích — và khi nào chúng gây hại.
Trường Hợp Cho Các Ống Khói Chiến Lược
Nhiều chuyên gia công nghệ lập luận rằng các ống khói không nhất thiết là kẻ thù của hiệu quả — chúng thường là yếu tố tạo ra hiệu quả. Hiểu biết cốt lõi thúc đẩy quan điểm này là con người có giới hạn nhận thức tự nhiên. Chúng ta chỉ có thể duy trì một số lượng mối quan hệ nhất định, xử lý một lượng thông tin nhất định và tập trung vào một số ưu tiên nhất định. Các ống khói tổ chức thừa nhận những hạn chế này bằng cách tạo ra các bối cảnh có giới hạn nơi các nhóm có thể vận hành với hiệu quả tối đa.
Một bình luận viên có kinh nghiệm trong môi trường biến động nhân sự cao đã quan sát thấy cách các ống khói có thể tạo ra khả năng phục hồi đáng ngạc nhiên: Toàn bộ nhóm có thể bị cho nghỉ việc, vì vậy bạn cố gắng loại bỏ càng nhiều sự phụ thuộc vào các nhóm khác càng tốt. Các nhóm ứng dụng đã làm mọi thứ từ phát triển đến quản lý dự án đến công việc hạ tầng. Điều này có nghĩa là các quản lý ứng dụng có thể tập trung vào việc xây dựng ứng dụng của họ. Cách tiếp cận này tạo ra các nhóm có thể sống sót qua sự hỗn loạn tổ chức, mặc dù nó đi kèm với những sự đánh đổi riêng khi sự phối hợp giữa các nhóm trở nên cần thiết.
Sự tương đồng về kỹ thuật với tính đóng gói (encapsulation) trong kỹ thuật phần mềm có sức cộng hưởng mạnh mẽ với nhiều nhà phát triển. Giống như các lớp được thiết kế tốt ẩn đi cách triển khai nội bộ của chúng trong khi để lộ các giao diện sạch sẽ, các ống khói tổ chức hiệu quả cho phép các nhóm làm việc độc lập trong khi phối hợp thông qua các mẫu tương tác được xác định.
Khi Người Gác Cổng Trở Thành Nút Cổ Chai
Mặt tối của các tổ chức bị chia cắt xuất hiện khi ranh giới trở thành rào cản. Nhiều bình luận viên mô tả trải nghiệm của họ với cái mà một người gọi là các tổ chức gác cổng — các tầng lớp quản lý kiểm soát quyền truy cập vào những người ra quyết định và thông tin. Những người gác cổng này thường ưu tiên ảnh hưởng của chính họ hơn là hiệu quả tổ chức, tạo ra bộ máy quan liêu làm chậm mọi thứ.
Hầu hết tất cả 'nhà lãnh đạo' trong tập đoàn đều hoàn toàn mù tịt. Có những người gác cổng 'quản lý' quyền tiếp cận các nhà lãnh đạo. Không ai có thể gặp các nhà lãnh đạo. Mọi cuộc họp với nhà lãnh đạo đều bị những người gác cổng này kiểm soát. Họ quyết định ai sẽ được phép tham dự một cuộc họp. Và họ sẽ trình bày những gì.
Sự cách ly này của lãnh đạo khỏi thực tế tuyến đầu tạo ra một sự ngắt kết nối nguy hiểm. Những người ra quyết định nhận được thông tin đã được lọc, thường vẽ nên một bức tranh tích cực không thực tế, trong khi các kỹ sư và những người thực hành khác phải vật lộn để có được nguồn lực và sự rõ ràng họ cần để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Kết quả là cái mà một bình luận viên mô tả là những kẻ mù tịt đóng vai trò trung gian giữa những kẻ thái nhân cách và kẻ thua cuộc — một ám chỉ đến Nguyên tắc Gervais về động lực học tổ chức.
Các Vấn Đề Phổ Biến Liên Quan Đến Silo Được Báo Cáo:
- Trùng lặp công việc giữa các nhóm bị cô lập
- Hành vi độc quyền thông tin tạo ra các điểm nghẽn thông tin
- Khó khăn trong việc phối hợp các sáng kiến liên nhóm
- Tối ưu hóa cục bộ với cái giá của các mục tiêu toàn cục
- Không có khả năng thích ứng nhanh chóng với các nhu cầu kinh doanh đang thay đổi
Thách Thức Phối Hợp Trong Thực Tế
Các ví dụ trong thế giới thực từ các bình luận minh họa cho việc khó khăn như thế nào để đạt được sự cân bằng phù hợp giữa tính độc lập và sự phối hợp. Một kỹ sư mô tả làm việc trong một môi trường có các mục tiêu riêng biệt giữa các nhóm thượng nguồn và hạ nguồn: Phần lớn kinh nghiệm của tôi khi làm việc trong các nhóm không bị chia cắt chỉ giao tiếp thông qua giao diện là hầu hết thời gian chúng tôi có thể di chuyển rất nhanh. Vấn đề bắt đầu khi chúng tôi có một mục tiêu, ví dụ: tiết kiệm một khoản tiền trong tài khoản Snowflake, và đồng thời nhóm thượng nguồn bắt đầu đẩy quá nhiều dữ liệu đến mức nó không chỉ bù đắp khoản tiết kiệm của chúng tôi mà đôi khi còn khiến mọi thứ đắt đỏ hơn.
Điều này làm nổi bật một sự căng thẳng cơ bản — các nhóm được tối ưu hóa cho hiệu quả cục bộ có thể vô tình hoạt động trái ngược với các mục tiêu của tổ chức. Giải pháp thường không nằm ở việc loại bỏ hoàn toàn ranh giới, mà là ở việc thiết kế cẩn thận các cơ chế liên kết để bảo toàn quyền tự chủ của nhóm trong khi đảm bảo sự phối hợp ở những nơi quan trọng nhất.
Một bình luận viên khác chia sẻ một ví dụ đặc biệt kịch tính về sự thất bại của ống khói: Cách đây rất lâu, tôi từng làm việc tại một tập đoàn lớn. Họ quyết định viết lại hoàn toàn phần mềm của mình. Vì vậy, trong một NĂM, các nhóm khác nhau đã tách ra — trong các ống khói — và làm việc trên lĩnh vực của họ trong dự án. Vào ngày phát hành, họ ghép tất cả các mảnh lại với nhau chỉ để thấy rằng KHÔNG MẢNH NÀO vừa vặn. Công ty đã bị diệt vong. Điều này đóng vai trò như một lời nhắc nhở nghiêm khắc rằng sự cô lập hoàn toàn có thể nguy hiểm không kém sự ràng buộc quá mức.
Tìm Kiếm Sự Cân Bằng Phù Hợp
Những quan điểm chu đáo nhất trong cuộc thảo luận thừa nhận rằng không có giải pháp nào phù hợp cho tất cả. Như một bình luận viên đã lưu ý, Các ống khói có ý nghĩa nếu sản phẩm có thể được chia nhỏ một cách gọn gàng thành các ngăn và những thứ đó sẽ không dễ dàng bị gián đoạn. Các ống khói không có ý nghĩa nếu sự tồn tại của khu vực sản phẩm có thể biến mất sau mỗi 6 tháng. Cấu trúc tổ chức tối ưu phụ thuộc nhiều vào các yếu tố như sự ổn định của mô hình kinh doanh, giai đoạn tăng trưởng và động thái thị trường.
Một số bình luận viên chỉ ra tính minh bạch thông tin như một yếu tố then chốt cho phép việc chia ống khói hiệu quả. Khi các nhóm duy trì các kênh giao tiếp cởi mở và làm cho công việc của họ được những người khác nhìn thấy, họ có thể duy trì sự tập trung mà không bị cô lập. Nếu một nhóm chủ động chia sẻ công việc đã hoàn thành và mỗi nhóm báo cáo công việc hàng tuần của mình một cách cởi mở trong công ty thông qua một hệ thống được chia sẻ với các nhóm khác, thì việc có một ống khói hay một công xã hay bất cứ thứ gì khác đều không thành vấn đề, một người tham gia nhận xét.
Khái niệm Team Topologies được đề cập như một khuôn khổ để suy nghĩ có hệ thống về sự tương tác của nhóm. Cách tiếp cận này gợi ý rằng sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhóm nên được giới hạn về thời gian (cho các dự án cụ thể) hoặc giới hạn về phạm vi (với các ràng buộc rõ ràng), thay vì trở thành chế độ hoạt động mặc định.
Các Mô Hình Tổ Chức Chính Được Thảo Luận:
- Phương Pháp Team Topologies: Giới hạn sự cộng tác chặt chẽ giữa các nhóm thành các dự án có thời hạn hoặc các mối quan hệ dịch vụ rõ ràng
- Quy Định API của Amazon (2002): Yêu cầu các nhóm giao tiếp thông qua các giao diện được định nghĩa rõ ràng thay vì cộng tác trực tiếp
- Điều Phối Tập Trung/Thực Thi Phi Tập Trung: Mô hình xuất phát từ quân đội, trong đó các mục tiêu cấp cao được thiết lập tập trung trong khi các quyết định triển khai diễn ra ở cấp địa phương
- Single-Threaded Ownership: Gán trách nhiệm rõ ràng cho các sáng kiến liên chức năng cho các cá nhân cụ thể
Yếu Tố Con Người Trong Thiết Kế Tổ Chức
Cuối cùng, cuộc thảo luận liên tục quay trở lại với bản chất con người và các động lực. Như một bình luận viên đã nói ngắn gọn, Tất cả những điều này cần được truy ngược về nguồn gốc chi phối mọi hành động: động lực. Mọi người sẽ làm những gì họ được khuyến khích để làm. Khi các tổ chức khen thưởng cho sự tối ưu hóa cục bộ hơn là kết quả toàn cục, hoặc khi sự an toàn trong công việc phụ thuộc vào việc tích trữ thông tin thay vì chia sẻ nó, ngay cả những cấu trúc được thiết kế cẩn thận nhất cũng sẽ thất bại.
Sự căng thẳng giữa hợp tác và tập trung phản ánh những sự thật sâu sắc hơn về cách con người làm việc hiệu quả nhất trong các nhóm. Chúng ta phát triển mạnh trong các nhóm nhỏ, gắn kết, nơi chúng ta chia sẻ bối cảnh và mục đích. Chúng ta gặp khó khăn khi bị kéo theo quá nhiều hướng hoặc khi được yêu cầu duy trì quá nhiều mối quan hệ. Các tổ chức hiệu quả nhất dường như là những tổ chức nhận ra những ràng buộc cơ bản này và thiết kế cấu trúc của họ cho phù hợp — tạo ra không gian cho sự tập trung sâu sắc trong khi đảm bảo sự phối hợp cần thiết diễn ra thông qua các cơ chế được thiết kế nhẹ nhàng và tốt.
Tính đến UTC+0 2025-11-01T13:24:47Z, cuộc trò chuyện vẫn tiếp tục phát triển, với các chuyên gia trên khắp ngành công nghệ đang vật lộn với việc làm thế nào để xây dựng các tổ chức vừa hiệu quả vừa thích nghi. Câu trả lời dường như không nằm ở việc lựa chọn giữa các ống khói và sự hợp tác, mà là ở việc hiểu khi nào mỗi phương pháp phục vụ các mục tiêu của tổ chức — và sẵn sàng thích ứng khi những mục tiêu đó thay đổi.
Tham khảo: How to build silos and decrease collaboration (on purpose)