Việc được phê duyệt một ý tưởng dự án xuất sắc tại một công ty công nghệ thường ít liên quan đến chất lượng của bản thân ý tưởng mà nhiều hơn là việc chuẩn bị nền tảng chính trị từ trước. Một cuộc thảo luận gần đây giữa các kỹ sư phần mềm đã làm sáng tỏ những chiến thuật hậu trường có thể quyết định thành bại của các đề xuất dự án trong môi trường doanh nghiệp.
Cuộc trò chuyện tập trung xung quanh một chiến lược mà các kỹ sư giàu kinh nghiệm tin tưởng tuyệt đối: có những cuộc trò chuyện riêng với các nhà ra quyết định quan trọng trước khi bước vào cuộc họp thuyết trình chính thức. Cách tiếp cận này, mà một số kỹ sư so sánh với khái niệm nemawashi của Nhật Bản, bao gồm việc xây dựng sự đồng thuận thông qua các cuộc thảo luận riêng tư thay vì hy vọng thuyết phục mọi người trong một buổi thuyết trình nhóm duy nhất.
Chiến Lược Vận Động Trước Cuộc Họp
Chiến thuật cốt lõi bao gồm việc xác định những người có thứ hạng cao thứ hai đến thứ năm sẽ có mặt trong cuộc họp thuyết trình của bạn và nói chuyện với từng người một cách riêng biệt trước đó. Trong những cuộc trò chuyện một-đối-một này, các kỹ sư có thể giải quyết các mối quan ngại, kết hợp các đề xuất, và quan trọng nhất là khiến mọi người đầu tư cảm xúc vào sự thành công của dự án. Điều này tạo ra cái mà một số người gọi là hiệu ứng sở hữu, nơi các nhà ra quyết định bắt đầu cảm thấy như những cộng tác viên thay vì những thẩm phán.
Cuộc thảo luận cộng đồng tiết lộ rằng cách tiếp cận này hiệu quả vì nhiều lý do tâm lý. Những cuộc thảo luận dài dòng trong các cuộc họp chính thức có xu hướng khiến các đề xuất có vẻ có vấn đề hơn thực tế. Khi các bên liên quan chủ chốt đã hiểu và ủng hộ một ý tưởng, cuộc họp chính thức trở thành một thủ tục nhanh chóng thay vì một chiến trường của những ý kiến cạnh tranh.
Các Định Dạng Thảo Luận Phổ Biến Trước Cuộc Họp:
- Gửi Google Doc qua Slack với 3-4 câu hỏi tổng quan
- Các cuộc trò chuyện không chính thức trong bữa trưa/cà phê về ý tưởng
- Tin nhắn Slack theo sau bởi cuộc thảo luận chuyên biệt trên Zoom
- Tùy chọn: Tạo các bản sao tài liệu riêng biệt cho từng người
Sự Khác Biệt Văn Hóa và Thách Thức Thực Hiện
Các kỹ sư từ các nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau nhấn mạnh rằng phương pháp thực hiện khác nhau đáng kể giữa các tổ chức. Điều hiệu quả ở một công ty có thể phản tác dụng ở công ty khác. Một số kỹ sư lưu ý rằng việc tiếp cận những người cấp cao với tin nhắn trò chuyện bình thường hoặc tài liệu không được yêu cầu thực sự có thể làm hại uy tín của bạn trong một số môi trường nhất định.
Một số cách mà anh ấy đề xuất để nói chuyện với các nhà ra quyết định sẽ khiến họ bị xem là không nghiêm túc hoặc không chân thành ở nơi tôi đến.
Cuộc thảo luận cũng làm nổi bật mặt tối của chiến lược này. Một số kỹ sư thừa nhận sử dụng những chiến thuật này để phá hoại các dự án họ phản đối, chẳng hạn như cố ý thu hút quá nhiều người cấp cao vào các cuộc họp để tạo ra tình trạng tắc nghẽn quan liêu có thể trì hoãn các dự án trong nhiều năm.
Các định dạng cuộc họp thuyết trình chính thức:
- Gửi tài liệu chính thức 1 trang cho quản lý hoặc quản lý cấp cao hơn
- Thuyết trình demo trong cuộc họp standup của nhóm
- Thảo luận trong cuộc họp chuyên biệt với ban lãnh đạo
- Trình bày tài liệu trong cuộc họp đã được lên lịch
Bản Chất Hai Mặt Của Chính Trị Doanh Nghiệp
Mặc dù những chiến thuật này có thể giúp các ý tưởng tốt được phê duyệt, chúng cũng tạo ra các vấn đề hệ thống. Các kỹ sư có kỹ năng chính trị mạnh có thể được phê duyệt các dự án kém chất lượng hơn đơn giản vì họ giỏi hơn trong việc xây dựng liên minh. Điều này có thể dẫn đến tình huống mà các đề xuất có tính chính trị cao nhất thắng thế so với những đề xuất có tính kỹ thuật vững chắc nhất.
Cuộc trò chuyện tiết lộ những thách thức đặc biệt tại các công ty công nghệ lớn, nơi các kỹ sư cấp cao có thu nhập cao đôi khi từ chối xem xét ý tưởng từ người khác do vấn đề tự ái. Trong những môi trường này, các kỹ sư phải hoặc để đồng nghiệp cấp cao nhận công lao cho ý tưởng hoặc cân nhắc làm việc ở nơi khác.
Các Chiến Thuật Tiêu Cực Tiềm Ẩn:
- Gieo rắc tư duy đồng nhất: Khiến những người có uy tín lên tiếng ủng hộ trước
- Loại trừ phe đối lập: Không mời những người phản đối đã biết đến các cuộc họp
- Lừa dối có tổ chức: Các nhóm bóp méo sự thật để thu phục lãnh đạo
- Trì hoãn quan liêu: Lôi kéo quá nhiều cấp cao tham gia để trì hoãn quyết định
Tác Động Đối Với Đổi Mới Của Công Ty
Quá trình mua chuộc kỹ sư này đại diện cho cả mặt tốt và xấu nhất của việc ra quyết định trong doanh nghiệp. Về mặt tích cực, nó khuyến khích hợp tác và giúp tinh chỉnh ý tưởng thông qua nhiều góc nhìn trước khi chúng đến tay các nhà ra quyết định. Nó cũng đóng vai trò như một bộ lọc tự nhiên, đảm bảo rằng chỉ những ý tưởng có sự ủng hộ thực sự mới được tiến hành.
Tuy nhiên, cùng một quá trình có thể kìm hãm đổi mới khi nó trở nên quá tập trung vào việc xây dựng sự đồng thuận thay vì giá trị thực. Các công ty dựa quá nhiều vào những quy trình chính trị này có nguy cơ bỏ lỡ những ý tưởng đột phá không phù hợp với sở thích tổ chức hiện tại hoặc đến từ các kỹ sư không thành thạo chính trị doanh nghiệp.
Cuộc thảo luận gợi ý rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất học cách nhận ra khi sự đồng thuận có thể che giấu những ý tưởng kém và duy trì sự sẵn sàng trái chiều khi cần thiết. Đối với các kỹ sư cá nhân, việc thành thạo những chiến thuật này trở nên thiết yếu cho sự thăng tiến trong sự nghiệp, mặc dù điều đó có nghĩa là dành thời gian đáng kể cho các hoạt động không đóng góp trực tiếp vào đổi mới kỹ thuật.
Tham khảo: Engineering Buy-in