Các công ty công nghệ đối mặt với một mâu thuẫn khó hiểu: công việc hiệu quả nhất của họ diễn ra trong các nhóm nhỏ hoặc ngoài giờ làm việc, nhưng họ vẫn tiếp tục thêm các lớp quan liêu làm chậm mọi thứ. Một phân tích gần đây dựa trên tác phẩm Seeing Like a State của James C. Scott tiết lộ tại sao sự điên rồ rõ ràng này lại có ý nghĩa kinh doanh.
Khái niệm tập trung vào tính dễ đọc - làm cho công việc trở nên có thể dự đoán, đo lường và theo dõi thông qua các quy trình chính thức. Mặc dù cách tiếp cận này làm giảm hiệu quả kỹ thuật thô, nó tạo ra điều gì đó có giá trị hơn cho các công ty lớn: khả năng lập kế hoạch trước, phối hợp với các tổ chức khác, và quan trọng nhất, giành được các hợp đồng doanh nghiệp sinh lời.
Chi Phí Ẩn Của Quan Liêu
Các kỹ sư phần mềm thường đùa về việc nghỉ phép để thực sự hoàn thành công việc, hoặc làm việc một mình hiệu quả hơn làm việc nhóm. Đây không chỉ là hài hước nơi làm việc - nó phản ánh sự mất mát hiệu quả thực sự xảy ra khi các công ty ưu tiên quy trình hơn tốc độ. Các startup nhỏ có thể vượt trội hơn các gã khổng lồ công nghệ với số kỹ sư nhiều gấp mười lần chỉ đơn giản vì họ tránh được chi phí phụ của các hệ thống lập kế hoạch, báo cáo và phối hợp chính thức.
Tuy nhiên, việc coi những quy trình này là lãng phí thuần túy sẽ bỏ qua mục đích chiến lược của chúng. Các khách hàng doanh nghiệp lớn đòi hỏi tính dự đoán được và cam kết dài hạn mà chỉ các tổ chức có cấu trúc cao mới có thể cung cấp. Một startup có thể xây dựng tính năng nhanh hơn, nhưng không thể hứa hẹn một cách đáng tin cậy việc cung cấp chức năng cụ thể trong khoảng thời gian 18 tháng trong khi duy trì các báo cáo tiến độ chi tiết.
Sự Khác Biệt Chính Giữa Các Công Ty Công Nghệ Nhỏ và Lớn:
| Khía cạnh | Công ty nhỏ | Công ty lớn |
|---|---|---|
| Tốc độ ra quyết định | Vài giờ đến vài ngày | Vài tuần đến vài tháng |
| Chi phí quy trình | Quy trình chính thức tối thiểu | Lập kế hoạch và báo cáo mở rộng |
| Hiệu quả đội nhóm | Năng suất cá nhân cao | Hiệu quả trên mỗi người thấp hơn |
| Bán hàng doanh nghiệp | Khả năng hạn chế | Cam kết dài hạn có cấu trúc |
| Giao tiếp | Kênh không chính thức trực tiếp | Hệ thống phân cấp chính thức |
| Lập kế hoạch dự án | Linh hoạt và phản ứng nhanh | Chu kỳ lập kế hoạch theo quý |
Khách Hàng Doanh Nghiệp Thúc Đẩy Yêu Cầu Quy Trình
Động lực thực sự đằng sau quan liêu công ty không phải là kiểm soát nội bộ - mà là nhu cầu của khách hàng bên ngoài. Các thỏa thuận doanh nghiệp, có thể trị giá hàng triệu đô la Mỹ, yêu cầu các nhà cung cấp phải chứng minh độ tin cậy thông qua các quy trình chính thức. Những khách hàng này cần thấy các tài liệu lập kế hoạch theo quý, hệ thống theo dõi tiến độ và cấu trúc trách nhiệm rõ ràng trước khi ký các hợp đồng lớn.
Điều này tạo ra một vòng phản hồi nơi các công ty công nghệ thành công trở nên nặng về quy trình hơn khi họ phát triển. Những khách hàng sinh lời nhất tích cực lựa chọn các nhà cung cấp có thể nói được ngôn ngữ quản lý dự án chính thức và báo cáo chi tiết của họ. Các công ty chống lại sự chuyển đổi này thường thấy mình bị loại khỏi các phân khúc thị trường sinh lời nhất.
Nổi Loạn Được Phép Và Mạng Lưới Không Chính Thức
Mặc dù nhấn mạnh nhiều vào các quy trình chính thức, các công ty công nghệ thành công vẫn duy trì các lối thoát cho công việc khẩn cấp. Các nhóm tiger hoặc nhóm tấn công nhận được sự cho phép tạm thời để bỏ qua các thủ tục bình thường khi đối mặt với các vấn đề quan trọng. Những nhóm này hoạt động với sự giám sát tối thiểu và có thể giải quyết các vấn đề trong vài ngày mà có thể mất hàng tháng thông qua các kênh thông thường.
Phổ biến hơn, các kỹ sư dựa vào các kênh phụ không chính thức - các mối quan hệ trực tiếp với đồng nghiệp ở các nhóm khác có thể thực hiện thay đổi nhanh chóng mà không cần thông qua các hệ thống yêu cầu chính thức. Một kỹ sư có thể yêu cầu kỹ sư khác thực hiện thay đổi mã đơn giản một dòng, bỏ qua hàng tuần quy trình lập kế hoạch chính thức. Những mối quan hệ này rất quan trọng cho hoạt động hàng ngày nhưng vẫn vô hình đối với các hệ thống theo dõi chính thức.
Cách thực tế để giải quyết vấn đề này là các kênh phụ không thể đọc được. Một kỹ sư ở nhóm A liên hệ với kỹ sư ở nhóm B hỏi: 'này, bạn có thể thực hiện thay đổi một dòng này cho tôi không?'. Kỹ sư ở nhóm B sau đó làm ngay lập tức, có thể tạo một cái cớ, có thể không.
Quy trình làm việc điển hình của dự án tại công ty lớn:
- Tạo ý tưởng sản phẩm
- Giai đoạn lập kế hoạch tổ chức sản phẩm
- Đánh giá kiến trúc kỹ thuật
- Thương lượng phân công nhóm
- Phân tích kỹ thuật chi tiết và ước tính
- Lập kế hoạch Sprint và tạo ticket
- Triển khai thực hiện bởi kỹ sư cá nhân
- Quy trình đánh giá pháp lý và thiết kế
- Thủ tục triển khai cho khách hàng
Lưu ý: Quy trình này có thể mất từ vài tuần đến vài tháng trước khi bắt đầu việc lập trình thực tế
Sự Cân Bằng Giữa Kiểm Soát Và Hiệu Quả
Thách thức đối với các công ty công nghệ lớn nằm ở việc duy trì cả quy trình chính thức để có uy tín bên ngoài và mạng lưới không chính thức để có hiệu quả nội bộ. Quá nhiều quy trình sẽ kìm hãm đổi mới và làm thất vọng các kỹ sư tài năng. Quá ít quy trình khiến việc phối hợp các dự án lớn hoặc thỏa mãn khách hàng doanh nghiệp trở nên bất khả thi.
Các tổ chức thành công nhất nhận ra sự đối lập này và tích cực quản lý cả hai hệ thống. Họ đầu tư vào các công cụ lập kế hoạch và báo cáo chính thức trong khi lặng lẽ khoan dung với các mạng lưới không chính thức giúp công việc hàng ngày trở nên khả thi. Điều này đòi hỏi quản lý văn hóa cẩn thận - khuyến khích việc phá vỡ quy tắc khi cần thiết trong khi duy trì đủ cấu trúc để hoạt động ở quy mô lớn.
Hiểu được sự cân bằng này giúp giải thích nhiều hành vi công ty có vẻ phi lý. Các công ty không đơn thuần quan liêu vì quan liêu - họ đang thực hiện những đánh đổi có tính toán giữa hiệu quả nội bộ và cơ hội thị trường bên ngoài. Hàng tỷ đô la Mỹ có sẵn trong thị trường doanh nghiệp biện minh cho chi phí phụ của các quy trình chính thức, ngay cả khi những quy trình đó làm chậm các nhóm kỹ thuật cá nhân.
Tham khảo: Seeing like a software company