Cuộc đấu tranh đang diễn ra trong ngành công nghệ về trách nhiệm giải trình của lãnh đạo đã khơi dậy cuộc tranh luận gay gắt xung quanh một phương pháp quản lý mới có tên là Collaborate by Contract ( CBC ). Khung làm việc này hứa hẹn sẽ loại bỏ sự mơ hồ bảo vệ mà nhiều nhà lãnh đạo dựa vào bằng cách làm cho các cam kết trở nên tương hỗ, được ghi chép và có thể thực thi theo cả hai hướng.
Cuộc thảo luận này tiết lộ một vấn đề cơ bản đang gây khó khăn cho các tổ chức hiện đại: trách nhiệm giải trình thường chỉ chảy xuống dưới. Các nhóm phải đối mặt với thời hạn nghiêm ngặt và các chỉ số hiệu suất trong khi lãnh đạo lại tận hưởng các tiêu chuẩn mơ hồ hơn và khả năng chối bỏ hợp lý khi mọi việc trở nên tồi tệ. Sự bất cân xứng này đã tạo ra những văn hóa nơi việc đổ lỗi xuống biểu đồ tổ chức trở nên dễ dàng hơn việc xem xét các quyết định của lãnh đạo.
Các thành phần cốt lõi của khung CBC:
- Hợp đồng bằng văn bản giữa các nhà lãnh đạo và thành viên trong nhóm
- Các mục tiêu, sản phẩm bàn giao, phụ thuộc và tiêu chí thành công được ghi chép đầy đủ
- Sổ cái công khai về các thỏa thuận và kết quả thực hiện
- Quy trình tái đàm phán được xác định trước cho các yêu cầu thay đổi
- Hậu quả công bằng đối với các cam kết bị bỏ lỡ bất kể cấp độ phân cấp
 |
|---|
| Nhu cầu về trách nhiệm giải trình có cấu trúc trong lãnh đạo được nhấn mạnh thông qua lưới kiến trúc này, tượng trưng cho các cam kết lẫn nhau và tổ chức |
Vấn Đề Bất Cân Xứng Quyền Lực
Các cuộc thảo luận cộng đồng làm nổi bật cách sự mất cân bằng này thể hiện trong hoạt động hàng ngày. Các nhà lãnh đạo thường hoạt động trong không gian bằng lời nói nơi ít thứ được cam kết bằng văn bản, khiến việc thực thi trách nhiệm giải trình gần như không thể. Càng leo cao trong tổ chức, các cuộc họp càng ít có khả năng bao gồm chương trình nghị sự chính thức hoặc kết quả được ghi chép.
Một mô hình đặc biệt rõ ràng xuất hiện từ kinh nghiệm thực tế: các nhà lãnh đạo cố tình tạo ra sự nhầm lẫn về các kênh giao tiếp. Họ có thể tuyên bố không biết về thông tin qua email, yêu cầu cập nhật bằng lời nói thay thế, sau đó phủ nhận các cuộc trò chuyện bằng lời nói và khăng khăng mọi thứ nên được ghi chép. Điều này tạo ra một tình huống bất khả thi nơi trách nhiệm giải trình trở thành một mục tiêu di động.
 |
|---|
| Sự tham gia vào công việc làm nổi bật trách nhiệm cá nhân mà những người đóng góp cá nhân phải đối mặt trước sự mơ hồ của lãnh đạo |
Tại Sao Các Giải Pháp Truyền Thống Lại Thiếu Sót
Nguyên nhân gốc rễ mở rộng ra ngoài hành vi cá nhân đến các vấn đề cấu trúc. Văn hóa nhảy việc làm tăng thêm vấn đề một cách đáng kể. Khi thời gian làm việc trung bình của nhân viên chỉ là 2,5 năm, tỷ lệ luân chuyển lực lượng lao động có nghĩa là nhân viên hiện tại không thể chịu trách nhiệm cho các quyết định được đưa ra bởi những người tiền nhiệm đã rời đi từ lâu.
Các tổ chức cũng gặp khó khăn với cơ chế thực tế của trách nhiệm giải trình. Thường không có nơi nào cho các nhà lãnh đạo kém hiệu suất đến nếu họ không thể đóng góp trực tiếp vào công việc, và các công ty thể hiện sự miễn cưỡng trong việc hạ chức hoặc giảm ảnh hưởng của họ. Điều này tạo ra những rào cản nhân tạo cho cả việc hạ chức và thăng chức, làm chậm việc công nhận những người ra quyết định tốt một cách nhất quán.
 |
|---|
| Những đường nét sạch sẽ của kiến trúc hiện đại tượng trưng cho nhu cầu về lãnh đạo có cấu trúc để cải thiện trách nhiệm giải trình trong các tổ chức |
Tình Trạng Khó Xử Về Tài Liệu
Đánh giá hiệu suất thường trở thành kịch tính dựa trên tường thuật đầy ký ức chọn lọc, chính trị và hợp lý hóa dựa trên nỗ lực thay vì đánh giá kết quả. Ít tổ chức đặt ra những câu hỏi đơn giản về việc liệu kết quả mong đợi có thực sự hiện thực hóa hay phân tích điều gì đã sai khi chúng không thành công.
Hầu hết các tổ chức thực sự không có (hoặc muốn) sự cân xứng trách nhiệm giải trình bởi vì họ sẽ phải từ bỏ sự thoải mái của sự mơ hồ.
Sự phản kháng đối với việc ghi chép tiết lộ những vấn đề sâu xa hơn. Khi các nhà lãnh đạo phản đối các cam kết bằng văn bản, phản đối của họ thường dịch sang sở thích duy trì tính linh hoạt mà không sở hữu chi phí của việc xoay chuyển liên tục. Nỗi sợ tạo ra dấu vết giấy tờ gợi ý nhận thức rằng các quyết định được ghi chép có thể không chịu được sự xem xét kỹ lưỡng.
Các Mô Hình Kháng Cự Phổ Biến Của Lãnh Đạo:
- "Điều này sẽ làm chậm chúng ta" → Sợ hãi bị ràng buộc vào các cam kết cụ thể
- "Chúng ta cần niềm tin, không phải hợp đồng" → Ưa thích các thỏa thuận không thể thực thi
- "Điều này gây ra xung đột" → Quan ngại về việc phơi bày điểm yếu của lãnh đạo
- "Chúng ta không thể ghi chép mọi thứ" → Mong muốn tránh để lại dấu vết trên giấy tờ
- "Các nhà lãnh đạo cần không gian để cơ động" → Muốn thay đổi hướng mà không phải chịu trách nhiệm về chi phí gián đoạn
Thách Thức Triển Khai
Ngay cả những nỗ lực có thiện ý để giới thiệu trách nhiệm giải trình hai chiều cũng đối mặt với những trở ngại đáng kể. Khung làm việc này đòi hỏi những người tham gia sẵn sàng ở cả hai phía, nhưng động lực quyền lực khiến việc các cá nhân đóng góp thương lượng các điều khoản thực sự bình đẳng với lãnh đạo trở nên khó khăn.
Câu hỏi về thực thi vẫn đặc biệt khó giải quyết. Không có cơ chế bên ngoài để giữ các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm, các hệ thống nội bộ dựa vào cùng những cấu trúc quyền lực mà họ đang cố gắng cải cách. Điều này tạo ra một vấn đề tuần hoàn nơi những người có thẩm quyền thực thi trách nhiệm giải trình là cùng những người hưởng lợi từ sự vắng mặt của nó.
Cuộc tranh luận phản ánh những căng thẳng rộng lớn hơn trong văn hóa nơi làm việc hiện đại giữa quản lý phân cấp truyền thống và những yêu cầu mới nổi về tính minh bạch và trách nhiệm tương hỗ. Trong khi khung làm việc cụ thể tiếp tục phát triển, những vấn đề cơ bản mà nó giải quyết dường như ngày càng cấp bách khi các tổ chức đấu tranh với kỷ luật thực thi và lòng tin.
Tham khảo: Bi-Directional Accountability: The Leadership Shift Most Organizations Avoid